CONSTRUIRE LA CONFIANCE : le rôle des contrôles organisationnels

On peut attribuer le succès d’un organisme à l’efficacité de ses contrôles. Ce qui permet cette efficacité est la culture organisationnelle, délibérément développée et alimentée par les dirigeants, et qui promeut l’appréciation et l’application des contrôles organisationnels. Ces contrôles incluent des règlements et des procédures, collectivement désignés sous le nom de « contrôle interne ». Ils sont nécessaires pour assurer raisonnablement les objectifs de laproduction de rapports financiers fiables, de la réalisation efficace et compétente des opérations, et de la conformité aux lois et règlements applicables.[1]

Le contrôle interne ne peut qu’assurer raisonnablement les objectifs ci-dessus d’un organisme, à cause deslimitations qui existent dans la conception et la mise en œuvre d’un système de contrôle interne. Ces limitations incluent le problème des coûts par rapport aux bénéfices, la possibilité de collusion parmi les employés, et l’éventualité que les administrateurs passent outre aux contrôles dont ils ont été eux-mêmes les concepteurs. Cependant, ces limitations ne sontpas une excuse si un organisme néglige de concevoir et de mettre en œuvre un système de contrôle interne approprié à lataille et à la complexité de cet organisme. En fait, Ellen G. White confirme l’importance de ce sujet en déclarant : « Nous sommes tout aussi responsables des maux que nous pouvons éviter que si nous en étions les auteurs. »[2]

Les règlements financiers de l’Église adventiste du septième jour exigent de chaque organisme au sein de la famille des entités d’Église qu’il ait un système de contrôle interne qui soit conçu, documenté, mis en œuvre, communiqué de manière appropriée et qui soit surveillé par le niveau le plus élevé de gouvernance de cet organisme.[3L’administration et la gouvernance d’un organisme collaborant à la conformité aux exigences des règlements financiers, il est important de reconnaitre que des croyances religieuses communes peuvent donner une fausse impression de sécuritéconcernant le contrôle interne. Les organismes religieux courent un plus grand risque de connaitre une expérience ayantdes effets désastreux sur la conception et le fonctionnement de leur contrôle interne, à cause de la tendance à faireconfiance au sein de l’organisme, au détriment de la surveillance. Exprimé plus brutalement, la religion peut créer dans un lieu de travail un environnement favorable au développement de la fraude.[4]

LES PRINCIPES

Il existe 17 principes qui guident un organisme dans la conception et la mise en œuvre d’un système de contrôle interne efficace. Pour que le contrôle interne soit efficace, ces principes doivent être à la fois présents et opérationnelsdans un organisme. Le tableau suivant résume ces 17 principes, regroupés d’après l’élément du contrôle interne approprié :[5]

LE PROCESSUS

Pour faciliter le processus de conception et de mise en œuvre du contrôle interne, un organisme peut utiliser des listes de contrôle pour révéler les zones à risque à considérer, et mettre au point des organigrammes et diagrammes pour documenter une réponse aux zones à risque identifiées. Le Manuel de comptabilité des adventistes du septième jour[6]consacre un chapitre entier au contrôle interne et fournit des listes de contrôle utiles dans l’annexe pour aider les directeurs et les conseils d’administration dans leur effort de collaboration.

Bien que l’effort pour concevoir un contrôle interne approprié à la taille et à la complexité d’un organisme puissesembler intimidant, le processus peut être réduit à une séquence de trois questions simples :

1. Quel est l’objectif ?
2. Quel est le risque que l’objectif puisse ne pas être atteint ?
3. De quel contrôle a-t-on besoin pour atténuer ce risque?

La première question touche aux trois objectifs du contrôle interne, ceux-ci étant destinés à assurer raisonnablement que des rapports financiers fiables soient produits, que les opérations s’effectuent avec efficacité, et qu’il y ait conformité aux lois et règlements applicables. Déterminer le risque qu’un ou la totalité de ces objectifs ne se réalisent pas exige que les gestionnaires et les conseils d’administration identifient et mettent en œuvre le contrôle le plus approprié pour diminuer ce risque. Le menu des contrôles disponibles à mettre en œuvre inclut d’avoir une séparation adéquate des tâches, une autorisation correcte des transactions, des documents et rapports adéquats, un contrôle matériel sur les biens et les rapports, et des contrôles indépendants de performance. En choisissant la séparation des tâches comme contrôle pour diminuer le risque, on doit se rappeler que la même personne ne doit pas pouvoir initier la transaction, autoriser la transaction, enregistrer la transaction, tout en ayant en même temps la garde de l’utilisation des biens pour réaliser cette transaction.

L’engagement dans le processus permanent qui consiste à s’assurer que le contrôle interne est conçu, documenté, mis en œuvre, communiqué et surveillé de manière appropriée est une activité essentielle pour les gestionnaires et les conseils d’administration qui souhaitent être de fidèles économes des ressources de Dieu. Pour illustrer que l’engagement dans ce processus peut être moins intimidant qu’il peut sembler, nous donnons ci-dessous un exemple de la manièred’appliquer la séquence des trois questions, avec l’objectif d’assurer raisonnablement des rapports financiers fiables :

REGARDER DE L’AVANT

Jusqu’ici, dans cette série d’articles, nous avons examiné comment les attitudes et actions des dirigeants-économes jouent un rôle essentiel dans la promotion de la gestion organisationnelle, exploré le rôle important de la culture organisationnelle en construisant une devise de confiance, et examiné les principes et les processus du contrôle interne exigé pour chaque organisme d’Église. Dans le prochain article, nous nous intéresserons aux comités de surveillance financière comme autre aspect des contrôles organisationnels, et au rôle qu’ils jouent pour créer la confiance à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisme.

[1] ISA 265, promulgué par l’International Auditing and Assurance Board (IAASB) (Comité international de vérification des comptes et d’assurances) sur le site suivant : https://www.ifac.org/system/files/downloads/a015-2010-iaasb-handbook-isa-265.pdf.

[2] Ellen G. White, Jésus-Christ (Dammarie-les-Lys, France : Éditions Vie et Santé, 1992), p. 439.

[3] Règlements de travail de la Conférence générale, S 04.

[4] C.P. Koerber & C.P. Neck (2006), “Religion in the Workplace: Implications for Financial Fraud and Organizational Decision Making” (La religion sur le lieu de travail : les implications pour les fraudes financières et les prises de décisions organisationnelles), Journal of Management, Spirituality & Religion 3 (Journal de gestion, spiritualité et religion 3), mars 2015, p. 305-318.

[5] “Internal Control–Integrated Framework” (Contrôle interne, cadre intégré), 2013 – www.coso.org.

[6] Le Seventh-day Adventist Accounting Manual (Manuel de comptabilité des adventistes du septième jour) peut être téléchargé sur le site suivant :https://www.gcasconnect.org/assets/files/manuals/SDAAM_Jan_2011_Final.pdf.