Former d’autres dirigeants par le coaching
Les dirigeants efficaces investissent dans la formation personnelle d’autres dirigeants. En tant que dirigeants d’église, nous partageons une responsabilité équivalente. Cet article expose le besoin de développer des dirigeants et des éducateurs de la gestion et de présenter le coaching comme l’une des stratégies pertinentes de développement. Il se termine en explorant comment les orientations et procédures du coaching peuvent s’appliquer au sein des Ministères de la Gestion chrétienne de la vie de l’Église adventiste du septième jour.
Développement d’homologues et de volontaires
En tant que pasteur d’église, directeur de département et administrateur, vous reconnaissez certainement que, pour qu’une entité de l’Église fonctionne à son plein potentiel, cela dépend de la capacité individuelle et collective de l’équipe dirigeante. Lorsque nous servons au sein de la structure de l’Église, la plupart d’entre nous n’exerçons qu’une influence minimale pour atteindre nos objectifs fixés. Notre succès dépend en grande partie des autres, et ceci est particulièrement vrai pour une Église qui a une structure à plusieurs niveaux. Le progrès de notre mission, amener tous nos membres d’église à mettre Dieu à la première place, ne repose pas seulement sur notre propre action, mais aussi sur celle des couches successives de dirigeants d’église et de bénévoles.
Pour atténuer le manque d’impact ou l’influence négative d’autres dirigeants sur les résultats désirés que nous percevons, certains parmi nous, en tant que dirigeants d’église, ont tendance à contourner leurs homologues et autres dirigeants d’église et à atteindre les membres d’église directement. Cependant, cette approche exige beaucoup de ressources et ne produit que des résultats à court terme et limités. Investir dans le développement de nos homologues et autres dirigeants d’église se révèle plus durable et efficace pour le Département des Ministères de la GCV, de même que pour les autres départements de l’Église.
De plus, lorsque nous nous engageons dans le développement de nos homologues et autres dirigeants d’église, nous imitons un élément majeur du ministère terrestre de Jésus. Michael Youssef décrit ainsi la stratégie de Jésus : « La transformation des disciples en dirigeants audacieux et doués d’autorité est d’autant plus étonnante que Jésus n’a pas choisi une demi-douzaine de dirigeants innés. Au contraire, il a choisi une douzaine de travailleurs manuels rigides, les a soumis à un programme intense de formation de mentorat et de leadership, qui les a radicalement transformés en une force qui allait influencer le monde. »[1] Cette déclaration souligne l’investissement délibéré de Jésus pour former ceux qui Le suivaient de près, et l’influence que cela eut ensuite sur l’expansion de Sa mission.
Ellen G. White écrit ceci sur la nécessité de former les ouvriers dans l’Église de Dieu :
Aidez ceux qui n’ont pas d’expérience ; ne les découragez pas. Gagnez leur confiance ; donnez-leur des conseils paternels, les instruisant comme vous instruiriez des élèves dans une école. Ne cherchez pas leurs erreurs, mais reconnaissez leurs talents non développés et formez-les pour qu’ils utilisent ces facultés de manière judicieuse. Instruisez-les avec toute patience en les encourageant à aller de l’avant et à accomplir une grande œuvre. Au lieu de les garder occupés à des actions d’importance mineure, donnez-leur l’occasion d’obtenir une expérience par laquelle ils pourront devenir des ouvriers dignes de confiance. La cause de Dieu en profitera beaucoup.[2]
L’une des responsabilités principales des dirigeants consiste à lever une armée de dirigeants bien équipés. De plus, en tant que dirigeants d’église, nous ne devons pas collaborer seulement avec ceux qui possèdent déjà des aptitudes bien polies ; notre responsabilité est d’identifier les individus qui possèdent des talents et de s’engager de près dans leur perfectionnement pour le service.
Dans le Département des Ministères de la Gestion chrétienne de la vie, notre stratégie habituelle pour développer nos homologues et les éducateurs de la GCV a consisté principalement à fournir une formation et à créer des ressources. C’est une approche globale (plutôt qu’individualisée) et très axée sur les connaissances. Le résultat encourageant est que les individus peuvent rapidement acquérir les connaissances de base et, avec confiance, prêcher des sermons, donner des études bibliques et tenir des ateliers sur des sujets de la gestion. L’approche par l’instruction s’est révélée utile pour équiper d’autres dirigeants.
Cependant, fournir une formation généralisée et partager des ressources peuvent ne pas être suffisants pour une performance optimale. Il semble que des compétences supplémentaires, au-delà d’une connaissance de base du ministère, soient essentielles pour le succès des dirigeants ou éducateurs de la gestion. Des aptitudes clés qui manquent souvent incluent : la capacité à définir clairement ses buts ; à transformer une connaissance générale en plans spécifiques au contexte ; à faire face aux changements, aux échecs, aux questions et aux incertitudes ; et à évaluer les réalisations. Ces déficiences observées indiquent le besoin d’un développement plus approfondi des compétences, dépassant les connaissances de base de la gestion. Le coaching peut être considéré comme une approche complémentaire pour répondre à ces besoins.
Caractéristiques du coaching
Melvin L. Smith définit le coaching comme « une relation de facilitation ou d’aide destinée à réaliser un certain type de changement, d’apprentissage, et/ou un nouveau niveau de performance individuelle et institutionnelle. »[3] Cette définition exprime bien l’objectif du coaching comme « relation d’aide », clarifie la nature de la procédure comme étant « de facilitation » et présente la « performance » comme résultat attendu. Le coaching est compris comme une approche relationnelle, de collaboration et égalitaire, plutôt qu’une approche autoritaire ou du haut vers le bas. Dans ce contexte, le rôle du coach est d’accompagner les élèves dans la découverte de leurs objectifs, dans l’exploration de leur réalité, dans la prise de conscience de leurs options disponibles, dans l’élaboration de leur stratégie appropriée pour atteindre les buts souhaités, et dans la production d’outils adéquats pour évaluer leurs performances.
Le coaching est habituellement utilisé en sport pour aider à améliorer les performances. Il est prouvé que la stratégie du coaching a longtemps été employée dans d’autres sphères de la vie. Par exemple, le peuple swahili d’Afrique orientale et centrale a cette expression, habari gani menta, pour désigner l’individu qui a demandé : « Que se passe-t-il ? » Dans le contexte chrétien, Jésus, bien que rarement présenté comme coach, a fait preuve de qualités de coach pendant Ses interactions avec Ses disciples. Il construisait d’abord des relations, une intimité et de la confiance avec Ses disciples ; poser des questions était fondamental dans Sa stratégie de discipulat. Il posait des questions pour faire prendre conscience, pour lancer un défi et pour enseigner (Matthieu 8.26 ; 16.13 ; Marc 2.8 ; 9.50 ; Luc 23.31 ; 24.17 ; Jean 5.44). Aujourd’hui, de nombreux organismes à haute performance utilisent le coaching pour soutenir leurs dirigeants et leurs membres.
La métaphore du « coach » peut être utile pour mieux comprendre ce qu’implique le coaching. Le coach est comparé à un « autocar » [jeu de mots sur le mot « coach » en anglais ; note de la traductrice], un véhicule qui facilite le déplacement d’une personne d’un point actuel à la destination souhaitée. Le voyageur, ou « coachee », définit la destination, le but, et choisit librement d’embarquer sur le véhicule. L’exercice du coaching facilite le voyage. Le coach agit comme un partenaire de voyage plutôt que comme celui qui dicte la destination et les moyens pour y parvenir.
Cependant, il est important de reconnaître certaines limites du coaching. Lorsqu’il y a un déficit dans une connaissance de base, tel que la mission et l’orientation d’un organisme, les individus ont besoin principalement de formation, et non de coaching. Dans les situations où il existe des règles et des normes établies pour obtenir des performances acceptables, les individus doivent apprendre les bonnes procédures. Par conséquent, le coaching ne doit pas être l’approche exclusive pour aider à développer nos homologues et autres dirigeants d’église ; dans certains cas, cela peut même ne pas être l’intervention appropriée. Avant de choisir la bonne procédure de soutien, une évaluation préalable des besoins et des attentes est nécessaire. Il est essentiel de se rappeler que le coaching ne remplace pas les autres procédures de soutien ; mais il est souvent complémentaire.
Les avantages du coaching
L’adoption d’une orientation du coaching et de ses procédures s’aligne bien avec les aspirations croissantes de notre époque à être sensible aux spécificités locales d’un organisme et aux intérêts et besoins individuels. Il complète les stratégies traditionnelles de développement des ressources humaines là où celui qui en bénéficie est typiquement un récipiendaire passif de connaissances ou de plans prédéfinis.
Il est intéressant qu’Ellen G. White recommande fortement l’approche consultative pour le développement des employés de l’Église de Dieu : « Dieu n’a pas donné à un seul homme toute la sagesse, et la sagesse ne mourra pas avec lui. Ceux qui sont placés en position de confiance doivent modestement considérer les opinions des autres comme dignes de respect et probablement aussi correctes que les leurs. Ils doivent se rappeler que Dieu a créé d’autres hommes tout aussi valables qu’eux, et que Dieu est disposé à enseigner et à guider ces hommes. »[4]
La messagère du Seigneur préconise l’ouverture d’esprit et le soutien pour divers idées et plans dans l’œuvre du Seigneur. Sa déclaration est encore valable lorsqu’on reconnaît la valeur de permettre aux autres de penser, de planifier et de prendre des responsabilités. Personne ne détient le monopole de générer de bonnes idées pour l’Église de Dieu. Cette approche favorise une forme particulière de coopération et d’unité en valorisant la contribution de tous, non seulement comme exécutants, mais aussi comme penseurs et planificateurs. Elle équilibre la pratique régulière de déverser des initiatives à travers la structure de l’Église avec la recommandation de l’apôtre Paul de « s’encourager les uns les autres » (Hébreux 10.24). Ainsi, les services d’orientation peuvent déclencher de nouvelles idées et énergies à travers l’Église, ce qui mène à des initiatives plus pertinentes et plus efficaces pour la gestion.
Utiliser le coaching comme une stratégie de développement offre quelques avantages psycho-physiologiques. Richard E. Boyatzis, Melvin L. Smith et Alim J. Beveridge expliquent ses effets positifs physiques et émotionnels, souvent décrits comme facteur de « bien-être ».[5] Vous rappelez-vous comment vous vous sentiez la dernière fois où vous avez pu discuter de vos objectifs et besoins personnels avec quelqu’un qui s’intéressait à vous et qui se souciait de vos idées ? Un environnement de coaching conduit habituellement à apprendre et à une augmentation des performances.
De plus, Sir John Whitmore, connu comme le père du coaching moderne, explique l’efficacité du coaching en faisant allusion à la Pyramide hiérarchique des besoins de Maslow. À un certain stade du voyage de la vie, les gens aspirent à devenir des individus qui se réalisent eux-mêmes, ce qui est le point culminant du développement humain. Ce genre d’individu fait preuve d’intelligence émotionnelle, de responsabilité, de motivation par soi-même et de foi en soi-même, ce qui produira très probablement des performances élevées. Ceci se réalise mieux par le coaching plutôt que par l’utilisation de procédures de développement qui imposent des plans et des idées sans apport d’autres personnes, sans adaptations et sans que les récipiendaires aient le sentiment d’appartenance.[6] C’est pourquoi l’approche du coaching conviendrait mieux aux individus qui ont une vaste expérience, un palmarès de succès, et qui aspirent à de grandes réalisations.
La pratique du coaching
Un objectif clé du coaching comme orientation ou procédure de développement consiste à aider les autres dirigeants à « puiser » « les projets dans le cœur de l’homme » (Proverbes 20.5). Il en résulte que les bénéficiaires croissent en prise de conscience de soi-même, ou, plus précisément, en prise de conscience du dessein particulier de Dieu pour leur vie et leur ministère. Dorothy Siminovitch explique comment ceci peut le mieux se réaliser : « Élever la prise de conscience des clients exige un processus interactif et collaboratif, dans lequel le coach offre au client des observations, questions et réactions fondées sur les données et qui peuvent provoquer de nouvelles prises de conscience chez le client. »[7] Les relations, le questionnement et l’écoute active constituent des éléments de la pratique du coaching.
Concernant le questionnement, on peut choisir de suivre ou d’adapter le modèle simple « GROW » de Sir John Whitmore. Les lettres du mot GROW [BROV en francais ; note de la traductrice] sont employées comme acronyme pour introduire la séquence des questions :
B- Buts. Quels sont vos buts ?
R- Réalité. Quelle est votre réalité ?
O- Options. Quelles sont vos options ?
V- Volonté. Que voulez-vous faire ?[8]
On peut choisir de suivre la même séquence de questions dans une conversation, ou une séquence différente. Dans certaines circonstances, pour aider notre interlocuteur à creuser un aspect plus en profondeur, nous pouvons nous concentrer sur une seule question.
Ci-dessous, voici trois situations qui illustrent l’application de l’orientation et de la procédure du coaching au sein du Département des Ministères de la Gestion chrétienne de la vie :
- Coaching des directeurs nouvellement élus
On nomme régulièrement de nouveaux dirigeants de la GCV. Après avoir partagé la vaste vision des ministères de la GCV et s’être assurés qu’ils ont une connaissance de base de la gestion, nous pouvons les accompagner par le coaching dans ces quatre domaines : identifier et formuler leurs objectifs ; auto-évaluer leur réalité et prendre conscience des facilitateurs et des obstacles à la réalisation de leurs objectifs ; explorer les diverses options qui leur sont disponibles pour atteindre leurs objectifs ; et choisir ce qu’ils vont mettre sur pied pour atteindre les objectifs désirés. Il en résulte que ces dirigeants nouvellement nommés seront en meilleure position pour concevoir une feuille de route personnalisée pour leur ministère, ce qui génère généralement un enthousiasme élevé pour la mise en œuvre et facilite l’évaluation des progrès.
- Réorganisation de nos visites
Visiter les différentes entités qui se trouvent sous leur supervision est une responsabilité majeure pour les dirigeants de la GCV et de l’église qui travaillent pour la Conférence générale, les divisions, les unions et les fédérations. Au cours de ces visites, les principales activités impliquent typiquement la formation et la prédication de messages encourageants. Pour rentabiliser le coût souvent élevé de ces voyages, nous avons tendance à établir des emplois du temps débordant de réunions publiques, ce qui laisse peu de place pour des interactions en tête à tête. En contraste, Jésus, lorsqu’Il vint pour sauver le monde entier, investissait beaucoup de temps dans des rencontres intimes dans le désert, dans les maisons, sur les montagnes et dans le Jardin. Bien que nous offrions des formations de qualité, le plus grand besoin de ceux à qui nous rendons visite peut être une oreille attentive à leurs histoires de succès et d’échecs, une occasion de tester leurs idées et leurs plans, et de s’adonner à la prière avec un partenaire de prière. À moins de réorganiser nos emplois du temps débordants et de mettre de côté quelques-unes de nos causeries soigneusement préparées pour permettre à nos hôtes de partager, discuter et poser des questions, nous risquons de perdre des occasions de contribuer à leur croissance et à la nôtre.
Rencontres de compte-rendu, d’examen et de planification
Les rencontres Account, Review, and Plan (ARP) [compte-rendu, examen et planification], telles qu’elles sont définies dans l’Orientation stratégique de la GCV de la Conférence générale (2022–2025), représentent une autre occasion d’utiliser le coaching pour assurer la croissance d’autres dirigeants. Ces rencontres planifiées, tenues à intervalles réguliers, soit en présentiel, soit par téléconférence, impliquent des dirigeants de la GCV et leurs homologues qui servent au niveau suivant d’organisation de notre Église. Leur but est d’offrir un espace dans lequel nos homologues peuvent discuter librement de la mise en œuvre de leurs plans et de la réalisation de leurs objectifs : ceux qu’ils ont adoptés pour eux-mêmes et pour leur département. Au cours de ces rencontres ARP, les dirigeants des niveaux d’organisation plus élevés agissent comme coaches et facilitateurs plutôt que comme évaluateurs. Des expériences récentes de rencontres ARP impliquant les dirigeants de la GCV de la Conférence générale et des divisions ont montré que cette approche facilite un examen en profondeur des réalisations et aide à élaborer l’avancement de la cause. Les rencontres ARP peuvent être reproduites à chaque niveau de la structure de notre Église.
Conclusion
Le succès de la mission divine dépend, au niveau mondial, de notre consécration à prendre bien soin des autres dirigeants. Bien que la formation, la prédication et les conseils soient des stratégies qui ont fait leurs preuves, ceux-ci doivent être équilibrés par des approches plus consultatives, plus intimes et plus relationnelles, telles que le coaching. Ceci implique d’écouter et de respecter les aspirations des autres, d’offrir des encouragements et de soutenir les autres en réalisant ce qu’ils croient être les plans de Dieu pour leur vie et leur ministère.
[1] Michael Yousef, The Leadership Style of Jesus: How to Make a Lasting Impact (Le style de leadership de Jésus : comment exercer une influence durable) (Eugene, Oregon, USA: Harvest House Publishers, 2013), 183.
[2] Ellen G. White, Christian Leadership [Le leadership chrétien] (Washington, D.C.: Ellen G. White Estate, 1985), 55 = Review and Herald, 1er décembre 1904.
[3] Melvin L. Smith, Ellen B. Van Oosten, & Richard E. Boyatzis, “Coaching for Sustained Desired Change” [Le coaching pour un changement désiré durable], in Research in Organizational Change and Development [Recherches dans le changement et le développement des organismes], eds. Richard W. Woodman, William A. Pasmore, & Abraham B. Shani (Bingley, England: Emerald Group, 2009), 150.
[4] White, Christian Leadership, 36.
[5] Richard E. Boyatzis, Melvin L. Smith, & Alim J. Beveridge, “Coaching with Compassion: Inspiring Health, Well-Being, and Development in Organizations” [Pratiquer le coaching avec compassion : comment insuffler la santé, le bien-être et le développement dans les organismes], in Journal of Applied Behavioral Science [Journal des sciences appliquées du comportement] 49, no. 2 (2013), 153.
[6] John Whitmore, Coaching for Performance: The Principles and Practice of Coaching and Leadership [Pratiquer le coaching pour obtenir des performances : principes et pratique du coaching et du Leadership], 5th ed (London: Nicholas Brealey Publishing, 2017), 16, 17.
[7] Dorothy Siminovitch, “The Coach as Awareness Agent: A Process Approach” [Le Coach comme agent de sensibilisation : Une approche du processus], in Professional Coaching: Principles and Practice [Coaching professionnel : principes et pratique], eds. Susan English, Janice M. Sabatine, & Philip Brownell (New York: Springer Publishing Company, 2018), 136.
[8] Whitmore, Coaching for Performance, 96.
