Dans les cercles religieux, on associe souvent le terme “économat” à la façon dont une personne démontre son obéissance à Dieu en retournant la dîme qu’Il requiert (Lév. 27:20) [1]; et la façon dont une personne démontre sa joie à Dieu en donnant ses offrandes en réponse aux bénédictions reçues (Deut. 16:17). Les ministères GCV encouragent la gestion  personnelle à travers l’utilisation de programmes inspirés et de pamphlets informatifs. Ces promotions ont été un catalyseur  pour la croissance continuelle de dîmes et des offrandes, enregistrée par l’Église Adventiste du Septième Jour pour des membres fidèles, avec des montants d’environ 3,6 Milliards de dollars américains enregistrés dans le monde en 2019.[2]

Un domaine de l’économat qui ne reçoit pas autant d’attention est ce qui se passe au niveau de l’organisation. L’économat qui se passe à ce niveau concerne la façon dont les responsables des églises locales et des unités administratives de l’église gèrent les ressources financières fournies par ceux qui accomplissent leur gestion personnelle. Par définition, “l’économat organisationnel” est une caractéristique des attitudes et actions d’un responsable qui  signale à la fois à Dieu et aux membres d’église  que la position de confiance étendue est administrée avec une profonde considération. Ce serait malheureux d’ignorer l’importance de ce domaine de l’économat, étant donné qu’il a le potentiel d’avoir un impact positif ou négatif sur la gestion personnelle d’un membre d’église. Plusieurs exemples malheureux d’échecs se sont passés  dans l’histoire de l’Église Adventiste du Septième Jour. Dans le sillage de tels échecs, les contributions financières des membres d’église ont diminué. Dans certains cas, le recouvrement  de la diminution a pris plusieurs années; et dans d’autres cas, le recouvrement progresse toujours ou peut ne jamais se réaliser.

Ces échecs des responsables démontrent clairement qu’il y a une corrélation entre la confiance dans le leadership et le niveau de soutien des membres d’église. Quand la confiance est élevée, les contributions sont élevées. Quand la confiance est faible, les contributions sont faibles.Par extension, quand il n’y a pas de confiance, il n’y a pas de contributions. La confiance est vraiment la devise des responsables, sans laquelle la capacité à dominer les opportunités et les défis de la gestion organisationnelle est très handicapée. Ellen G. White a souligné l’importance de confiance, et a conseillé aux responsables d’églises d’abandonner des pratiques négligentes dans les affaires en disant:

L’oeuvre de Dieu en subit les répercussions et un pesant fardeau est mis sur les épaules de ceux qui ont été appelés à porter des responsabilités. Si l’on ne met pas fin à cette manière relâchée de travailler, non seulement la caisse sera vide mais la source des revenus alimentée par les membres d’église tarira. En effet, ceux-ci perdront confiance dans les dirigeants de l’oeuvre, responsables de l’administration des fonds et plusieurs cesseront de verser dons et offrandes au trésor de Dieu.[3]

 Attitudes du Leader

Les comportements exemplaires démontrés par ceux d’un leader engagé dans une gestion organisationnelle efficace  se révèlent par une plus grande appréciation d’être un économe. Dans le mot “gestionnaire” est la réalité que même si nous ne possédons pas personnellement ce qui nous a été confiés, il nous faut rendre compte personnellement de son utilisation et du résultat. Le gestionnaire agit comme un  agent de quelqu’un ou d’une entité servant de principal. Dans le contexte de l’Église Adventiste du septième jour, le Principal Chef serait Dieu lui-même, suivi par ceux qui, sous Sa direction, placent les gens au centre de positions de confiance.

Il existe deux théories qui décrivent les relations principal-agent—ces dernières étant une théorie d’agence ou une théorie de gestion. Dans ces théories, les comportements d’un agent s’opposent à l’autre (voir Tableau 1). D’une part, le comportement d’un agent dans la théorie de l’agence suppose  qu’il y aura un conflit d’objectifs dans la relation principal-agent requérant des mécanismes de contrôle et de stimulation pour résoudre ce conflit. De plus, il y a une approche d’intérêt  personnel au leadership. D’autre part, le comportement d’un agent dans la  théorie de la gestion suppose qu’il y aura un alignement parfait des objectifs dans la relation principale.[4]

 

Tableau 1 – Différences dans les Comportements d’Agents

Dimensions

Théorie d’Agence

Théorie de Gestion

Relation Principal-Agent

Conflit d’Objectifs

Alignement d’Objectifs

Identification Organisationelle

Faible

Élevée

Motivation

Extrinsèque

Intrinsèque

Comportement Humain

Individualiste

Collective

Source: Van Puyvelde et al. 2012

 

La théorie de gestion décrit mieux l’ensemble des comportements que devraient démontrer les responsables d’église dans n’importe quelle relation principal-agent, associée à la gestion organisationnelle. En tant que “responsable gestionnaire,” on devrait comprendre que la position et le pouvoir ont été reçus à travers la volonté divine de Dieu et dans le seul but d’accomplir les objectifs alignés selon le Maître. En réponse à ce privilège, un responsable gestionnaire démontre des comportements et actions qui stimulent les principes de transparence et de redevabilité. L’église a besoin de ce type de leader—un leader gestionnaire. Quelqu’un qu’on ne peut ni acheter ni vendre, quelqu’un qui est profondément loyal et intègre, quelqu’un qui ne craint  pas  d’appeler le péché par son nom, quelqu’un dont la conscience soit aussi fidèle à son devoir que la boussole l’est au pôle, et quelqu’un qui défendrait la justice et la vérité même si l’univers s’écroulait .[5] Le rappel à chaque leader est que le ciel regarde pour voir comment ceux occupant ces positions d’influence accomplissent leur  gestion. Les exigences qu’ils affrontent comme gestionnaires se mesurent  à l’extension de leur influence.[6]

 

Actions du Leader

            On s’attend à ce que les dirigeants de l’église à chaque niveau, exercent une gestion  correcte à la fois de la mission et de l’argent dans l’organisation où ils sont appelés à servir. À cette fin, chaque leader doit être un exemple de comportement  qui est guidé par un engagement à l’éthique, la transparence, et la redevabilité.[7] En donnant l’exemple de ce comportement, cela permet de construire et d’entretenir la confiance, qui est la devise inestimable de leadership. Les comportements d’un leader peuvent être placés dans trois sphères interconnectées de la vie  organisationnelle: celles-ci étant la culture organisationnelle, contrôles organisationnels, et communication organisationnelle.[8]

 Culture Organisationnelle

Chaque organisation a sa “culture organisationnelle” unique, qui est une composante d’attitudes et d’arrière-plans individuels. Cependant, les leaders dans chaque organisation sont les personnes qui ont donné le ton au sommet de cette culture comme cela a trait à l’intégrité, aux valeurs éthiques, à l’économat, et à la transparence. Si les leaders ne donnent pas l’exemple dans ces domaines, il n’y aura pas de boussole morale pour guider des décisions de l’organisation, et le comportement présenté par les leaders se manifestera invariablement dans les actions de ceux qu’ils dirigent.

 

Contrôles Organisationnels

 

Quand la culture organisationnelle appropriée est en place, il y a une plus grande appréciation pour concevoir et mettre en pratique des contrôles organisationnels efficaces. Ces contrôles consistent en lignes de conduite et procédures auxquelles on fait collectivement référence comme un contrôle interne. Le contrôle interne d’une organisation ne devrait pas être conçu pour cibler des individus, mais devrait se concentrer sur les objectifs de pourvoir une assurance raisonnable concernant la fiabilité d’un rapport financier, l’efficacité et le fonctionnement des opérations, et la soumission aux lois et règlements.

 

La Communication Organisationnelle

 

Les dirigeants de l’église devraient démontrer leur engagement à la transparence et à la redevabilité en adoptant  une communication organisationnelle régulière et  ouverte à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation avec les partis concernés. Un accent spécial devrait être mis sur la communication avec les constituants sans aucune idée préconçue par rapport au niveau ou à la nature de leur contribution. En concevant n’importe quel système de communication, il est vital de reconnaitre le rôle important des constituants dans la viabilité  continue d’une organisation en leur fournissant une communication claire et complète.

 

Conclusion

Cet article est le premier d’une série en six parties mettant l’accent sur le rôle essentiel des leaders gestionnaires pour accomplir  une gestion organisationnelle efficace à tous les niveaux au sein de l’Église Adventiste du Septième Jour. La connexion entre une gestion personnelle et une gestion organisationnelle ne peut être négligée, et on doit faire encore plus pour promouvoir les deux en concert l’un avec l’autre. Dans les articles à venir, la culture organisationnelle, les contrôles organisationnels, et la communication organisationnelle, qui sont essentiels pour bâtir et soutenir la confiance, seront installés plus tard.

 

 

 

[1] Les testes bibliques en anglais sont de la New King James Version. Copyright ã 1979, 1980, 1982 par Thomas Nelson, Inc. Utilisé par permission. Tous droits réservés. Textes en français Segond 21

[2] Bureau des Archives, Statistiques, et Recherches Conférence Générale—2019 Rapport Statistique Annuel.

[3] Ellen G. White, Le Colporteur Évangéliste, p. 110

[4] Van Puyvelde, Stijn, Ralf Caers, Cind Du Bois, and Marc Jegers (2012), “The Governance of Nonprofit Organizations,” Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 41 (3): pp. 431–451. “La Gouvernance d’Organisations à But non lucratif” Trimestriel du Secteur Non lucratif et Volontaire

[5] Ellen G. White, Éducation, p. 57.

[6] Ellen G. White, Gospel Workers, p. 495.

[7] Politique du Travail de la Conférence Générale S 04 05

[8] Paul H. Douglas (2012), “Confidence Matters,” Transparency and Accountability: A Global Commitment for Seventh-day Adventist Church Leaders, pp. 17-29. “La Confiance compte” Transparence et Redevabilité: Un Engagement Global des Responsables d’Églises Adventistes du Septième Jour [trad libre]

Paul H. Douglas

Paul H. Douglas, MBA, CPA, sert comme directeur du Service d’Audit de la Conférence Générale (SACG) dont les quartiers généraux se trouvent à Silver Spring, Maryland. Pour plus d’ information au sujet du SAGC, visiter www.gcasconnect.org.