Le rôle de la culture organisationnelle

Construire la confiance

Dans le premier article de cette série en six parties, la connexion entre la gestion personnelle et la gestion organisationnelle a été explorée. Cet article soulignait l’impact de la gestion organisationnelle sur la gestion personnelle.Les leaders gestionnaires ont été identifiés comme essentiels pour engendrer la confiance dans la gestion organisationnelle. Des leaders gestionnaires efficaces démontrent à travers leurs attitudes et actions qu’ils considèrent leur position de confiance en haute estime. Des leaders gestionnaires, dignes de confiance et honnêtes, sont plus capables d’inspirer des personnes à servir fidèlement et à soutenir financièrement un objectif de mission.

            Trois sphères interconnectées de la vie organisationnelle illustrent les facteurs clés permettant à la confiance de se développer dans l’esprit de ceux qui servent et soutiennent la mission de l’organisation de l’église. Cet article se concentre sur une culture organisationnelle et son rôle dans la construction et le maintien d’un dépôt de confiance.

Chaque organisation a sa culture organisationnelle unique, qui est un composant d’attitudes et de contextes individuels. Cependant, les leaders dans chaque organisation sont des personnes qui donnent le ton de cette culture comme elle a un rapport avec l’intégrité, les valeurs éthiques, la gestion, et la transparence. Si les leaders ne donnent pas l’exemple dans ces domaines, il n’y aura pas de boussole morale pour guider les décisions organisationnelles. Le comportement donné par les leaders se manifestera invariablement dans les actions de ceux qu’ils dirigent.[1]

La perspective précédente sur la culture organisationnelle dépend grandement du ton donné à la tête par les dirigeants d’église. En donnant le ton, les dirigeants d’église ne se contentent pas de montrer la voie en intégrité, valeurs éthiques, gestion et transparence, mais ils inspirent aussi ceux qu’ils dirigent à partager ces idéaux. Quand ces idéaux sont à la fois montrés et partagés, cela fournit le cadre pour déterminer les comportements normatifs au sein de l’organisation de l’église. 

 Interpréter les idéaux

L’intégrité représente la force de caractère qui permet à un individu d’avoir la tête haute face à un contrôle en sachant que ses motifs sont sincères et que ses méthodes sont sanctifiées. En permettant à la mission de l’organisation de l’Église de prévaloir à la fois en paroles et en actions, l’individu met de côté ses intérêts personnels et fait des choix qui n’entrainent pas la suspicion. L’Église Adventiste du Septième Jour a besoin de l’influence positive exercée par des personnes d’une intégrité sans taches à tous les niveaux. Dans sa lettre à l’église de Corinthe, Paul décrit sa propre vie intègre alors qu’il exerçait sa mission apostolique : « Dieu, dans sa bonté, nous a confié cette tâche, et c’est pourquoi nous ne perdons pas courage. Nous avons renoncé à toute action cachée ou honteuse ; nous agissons sans ruse et nous ne falsifions pas la parole de Dieu. Au contraire, nous faisons connaitre clairement la vérité et nous nous rendons ainsi recommandables au jugement de tout être humain devant Dieu. »[2]

Les valeurs éthiques permettent à l’organisation de distinguer le bien du mal, même dans des situations complexes. Pour les personnes et organisations chrétiennes, le script le plus décisif est la vie de Jésus-Christ. Il nous enseigne comment aimer Dieu et les autres. Faisant partie de ces relations d’amour vertical et horizontal sont les valeurs de respect, de confiance, d’honnêteté, d’équité, de justice, de compassion, et d’humilité, pour en nommer quelques-unes. Le prophète Michée énuméra les trois dernières des valeurs précédemment mentionnées comme étant de véritables exigences du Seigneur (Michée 6 : 8). En les encourageant de même que les autres valeurs, les dirigeants de l’Église instaurent une culture, compatible avec l’esprit du Christ, dans les organisations qu’ils dirigent (Phil. 2 : 4, 5). « L’éthique inculquée par l’évangile ne reconnait aucun critère sauf la perfection de l’Esprit de Dieu. »[3]

L’économat repose sur le fait complexe que même si le gérant n’a pas de possession personnelle, on attend de lui d’être personnellement responsable de la position ou de la propriété qu’on lui a confiée. En d’autres termes, l’accès d’une personne à une position ou à une propriété, exigera qu’elle rende compte, et qu’elle fasse preuve de force de caractère pour accepter avec joie cette responsabilité. 

La transparence est définie dans The Business Dictionary [Le Dictionnaire des Affaires] comme la disponibilité de toute l’information requise pour la collaboration, la coopération, et une prise de décision collective, accompagnées d’une absence d’agendas cachés et de conditions. Cette définition affirme la perspective d’une ouverture sans réserve de toutes les motivations et actions. Pour l’Église Adventiste du Septième Jour en tant que communauté spirituelle, ce devrait être en vérité notre position implicite.[4] Nous devons vivre de telle manière que personne ne trébuche à cause de nous, et personne ne trouvera de défauts à notre ministère. Dans tout ce que nous faisons, nous devons montrer que nous sommes de vrais ministres de Dieu.[5]

 Implémenter les idéaux

Une recommandation pour les organisations d’église serait d’augmenter les idéaux d’intégrité, de valeurs éthiques, d’économat, et de transparence en développant un code de conduite qui définirait une série de comportements inattendus. Un tel code de conduite servirait comme compagnon digne de la mission fixée par n’importe quelle organisation d’Église, parce que ce qui est fait serait complété par des conseils clairs sur la façon dont on doit le faire. En développant un code de conduite, une organisation d’Église bénéficie en :

  1. Inscrivant les standards de comportement attendus de chacun comme référence interne.
  2. Informant les personnes récemment engagées de l’environnement existant au travail et des attentes.
  3. Inspirant la confiance des observateurs dans l’alignement entre la mission chrétienne de l’organisation et les motifs semblables à ceux du Christ qu’ont ces personnes.

Il est important de noter qu’un code de conduite ne peut être simplement un exercice de corporation, mais doit être davantage, pour qu’il y ait un engagement authentique pour obéir à ce code en public et en privé. Car c’est avec cet engagement que les personnes reconnaissent qu’elles sont dignes de ce à quoi elles ont été appelées (Éph. 4 : 1-4), leurs mots et actions tous faits au nom du Seigneur et Sauveur Jésus-Christ (Col. 3 : 17).

            On peut voir un exemple d’un code de conduite pour les organisations de l’église dans un document développé par la Conférence Générale des Adventistes du Septième Jour (CG) pour être appliqué à elle-même, en tant qu’employeur, de même qu’à ses employés.[6] Le document a été établi pour affirmer d’abord la mission de l’Église Adventiste du Septième Jour, puis la déclaration de valeurs partagées qui plus loin délimite les responsabilités éthiques de l’employeur et des employés. Une lecture approfondie de ce document vaudrait la peine pour les dirigeants de l’église à tous les niveaux pour faciliter la tâche nécessaire pour préparer quelque chose de semblable dans leurs propres sphères de responsabilité. Cet exercice aidera les leaders à s’engager volontairement dans la création et la gestion d’une culture organisationnelle appropriée. Edgar Schein, un auteur connu dans la gestion, a affirmé que c’est peut-être la seule chose d’une vraie importance que font les leaders.[7]

            Avant que vous ne preniez le temps de lire tout le document préparé par la CG, le tableau suivant regroupant des extraits à être considérés montre les valeurs partagées et les points de focalisation de responsabilités éthiques pour la CG comme employeur et ses employés :

Valeurs partagées

Conférence Générale des Adventistes du Septième Jour

·       Nous reconnaissons la Bible comme la référence principale pour donner une direction à la vie et pour les qualités.

·       Nous valorisons l’excellence dans tout ce que nous faisons.

·       Nous valorisons une conduite éthique et morale en tout temps et dans toutes les relations.

·       Nous valorisons la créativité et l’innovation dans l’accomplissement de notre mission.

·       Nous valorisons l’honnêteté, l’intégrité, et le courage comme fondements de toutes nos actions.

·       Nous valorisons la foi que placent en nous les collègues et les membres de l’église mondiale.

·       Nous valorisons les personnes comme enfants de Dieu et donc les frères et sœurs d’une famille.

Responsabilités éthiques comme Employeur

Responsabilités éthiques des Employés

o   Égalité des Chances en matière d’Emploi

o   Justice équitable et non-discrimination

o   Conformité aux lois du pays

o   Loyauté et accomplissement d’obligations contractuelles

o   Atmosphère de sécurité et de joie

o   Respect de la dignité humaine et de l’individualité

 

o   Vie conforme au message et à la mission de l’église

o   Respect des biens de l’église

o   Respect des collègues

o   Efficacité et attention sur le travail

o   Intégrité personnelle dans les affaires financières

o   Évitement d’influences inappropriées

o   Maintien d’un environnement éthique sur le lieu de travail

 Regarder vers l’avant

Jusqu’ici dans cette série d’articles nous avons examiné le rôle joué par les attitudes et les actions des leaders de GCV pour promouvoir la gestion organisationnelle. Nous avons exploré le rôle important de la culture organisationnelle pour construire la confiance. Pour les prochains articles, nous nous intéresserons au rôle complémentaire des contrôles organisationnels pour bâtir la confiance en nous référant particulièrement au contrôle interne, à la prise de décision financière, et à la surveillance.

 

 

[1] Paul H. Douglas (2012), “Confidence Matters,” Transparency and Accountability: A Global Commitment for Seventh-day Adventist Church Leaders, pp. 17-29. (“La Confiance Compte,” Transparence et Responsabilité : Un Engagement Global pour les Leaders de l’Église Adventiste du Septième Jour)

[2] 2 Corinthiens 4 : 1, 2.

[3] Ellen G. White, That I May Know Him (Washington, D.C.: Review and Herald Pub. Assn., 1964), p. 131. (Que je puisse le connaitre) [trad libre]

[4] G. T. Ng (2012), “Transparent Leadership,” Transparency and Accountability: A Global Commitment for Seventh-day Adventist Church Leaders, p. 85.

[5] 2 Corinthiens 6 : 3.

[6] https://www.adventist.org/articles/ethical-foundations-for-the-general-conference-and-its-employees/.

 

[7] Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, p. 2. Culture Organisationnelle et Leadership